Okay, Oliver, ich würde sagen, hier im Raum sind soweit die meisten Handtücher belegt. Online auch. Wir können loslegen. Vielleicht nur zur Info. Für die im Raum einfach hier in die sechs reinsprechen und vielleicht auch jedes Mal kurz euren Vornamen und die Organisation sagen. Oliver, the stage is yours. Ja, vielen Dank. Selbstorganisation sichtbar machen heißt mein Vortrag. Ich habe es ja vorhin schon mal angekündigt und auch gestern. Was geht? Ich erzähle euch so unsere Praxiserfahrungen mit dem von uns entwickelten oder zusammen entwickelten 6K-Modell und wie man das anwendet. Ich werde euch kurz ein Intro geben. Wieso überhaupt braucht es so ein Modell für Selbstorganisation in Teams? Wie sieht das aus? Also der Abschnitt zwei, die Dimensionen dieses Modells. Wie wenden wir es bei uns im Haus an? Das ist dann der dritte Teil. Wie werten wir dann auch die Ergebnisse aus, die wir damit gewinnen? Und am Schluss gucken wir nochmal auf die Erfahrungen und vor allen Dingen auch, falls bei euch Interesse da ist, wie kann es da weitergehen, wie kann man das vielleicht auch selber anwenden. Und ihr dürft gerne euch melden mit Fragen, wenn ihr zwischendrin schon welche habt. Ansonsten haben wir hoffentlich am Schluss auch nochmal ausreichend Zeit. So, wie kam es eigentlich dazu? LV 1871, wir sind ja ein mittelständischer Lebensversicherer hier in München. Wir haben 500 Mitarbeitende und davon arbeiten knapp über 100 Menschen in unserer Anwendungsentwicklung. Also die produzieren sozusagen unsere Versicherungsplattform, so nennen wir die. Das ist das IT-System. Und die arbeiten in 16 agilen Teams. Und ich glaube, Agilität muss man nicht mehr erklären. Da ist Selbstorganisation der Kern des Ganzen. Und es funktioniert auch nur, wenn Teams selbstorganisiert arbeiten. Und die haben wir schon lange am Start, also weit vor 2021, so wie es hier steht. Aber wir haben halt irgendwann festgestellt, wir wissen gar nicht, wie gut und selbstorganisiert sie denn wirklich arbeiten. Man sieht dann vielleicht die Ergebnisse, die sie produzieren. Man hört ab und zu mal, wenn irgendwas nicht funktioniert. Aber so ein wirkliches Gefühl, was man auch irgendwo schwarz auf weiß hat, wo man vielleicht auch vergleichen kann, hatten wir nicht. Und das führt natürlich dazu, dass wir auch damals gar nicht gezielt die Teams unterstützen und entwickeln konnten. Das war also eher so ein Raten-Blindflug, würde ich jetzt nicht sagen, aber es war viel aus persönlichen Kontakten, was die Führungskräfte hatten, was die Coaches hatten. Aber so eine gezielte, strukturierte Entwicklung konnten wir damit nicht machen. Und so sind wir vor vier Jahren gestartet, mitten in der Corona-Zeit, also viel remote auch, und haben uns entschlossen, wir brauchen da was. Und am Markt gibt es sehr wenig, auch wenn man selber mal guckt und googelt nach Reifegrad-Modelle, Selbstorganisationen, findet man ein bisschen was. Aber es ist erschreckend wenig, auch in der Literatur gibt es da nicht allzu viel. Und das war für uns so damals der Anlass, dass wir zusammen mit der LMU München, also der Ludwig-Maximilians-Universität, das ist eine der großen beiden Unis, die wir hier in, oder Exzellenz-Unis, die wir in München haben, haben wir angefragt. Und da hatten ein Team von vier Studierenden, die da zusammen mit uns dieses Modell entwickelt haben. Und sozusagen der wissenschaftliche Teil, der kam tatsächlich dann aus dem Unikontext und der praktische Teil, die Anwendung etc. Was brauchen wir? Das kam natürlich von uns und es war so eine Kooperation in diesem gutes Jahr, was wir gebraucht haben, um das zu entwickeln. Genau und warum habe ich jetzt schon ein bisschen erklärt, weil unsere selbstorganisierten Teams eben zentral sind für das agile Arbeiten, weil uns so ein Reifegradmodell eben hilft, Stärken und Entwicklungsfelder sichtbar zu machen und weil es uns auch einen strukturierten Rahmen bietet, um zu reflektieren und zu entwickeln. So, also das ist ein bisschen die Ausgangssituation und jetzt schauen wir uns einfach mal an, wie sieht denn dieses Modell aus. Das besteht aus sechs Dimensionen. Das sind diese sechs Ks und ich habe es ja gestern in meinem Lightning Talk schon mal kurz angerissen und gezeigt, die fangen alle mit K an. Ich weiß gar nicht mehr, ob das eine bewusste Entscheidung damals war, aber wie es halt oft so ist, wir haben jetzt sechs K's und die gehe ich jetzt mal mit euch kurz durch, damit ihr ein Gefühl kriegt. Das erste ist Koordination. Also wir schauen drauf, wie koordiniert arbeiten die Teams mit anderen. Also da geht es viel auch um Zusammenarbeit mit anderen, denn kein selbstorganisiertes Team bei uns und ich glaube auch in den wenigsten Firmen arbeitet, kann total autark arbeiten, hat keine Schnittstellen, sondern braucht immer andere, um Leistungen zu erbringen, hat Schnittstellen, Stakeholder. Und deswegen geht es bei dem Punkt darum, dass wir eben gucken, wie gut koordinieren sie sich mit anderen. Einmal mit anderen Teams, mit den Zuständigkeiten, die es da zwischen den Teams gibt, aber auch mit ihren Führungskräften. Das muss man auch bei uns dazu sagen, die Teams bei uns haben in der Regel mehrere Führungskräfte, die sind aus verschiedenen Einheiten zusammengesetzt. Da gibt es nicht eine Führungskraft, sondern da gibt es eben verschiedene, mit denen man sich koordinieren muss. Und das wird beim Punkt Koordination abgeprüft. Und das ist jetzt nur ein kurzer Ausschnitt, was ich euch hier zeige. Also Koordination beinhaltet noch mehr, aber ich habe jetzt mal die wichtigsten Begriffe jeweils ausgesucht. Das zweite, was wir uns anschauen, ist Kooperation. Ähnlich könnte man sagen, aber da ist der Blick eher nach innen. Wie werden Aufgaben im Team verteilt? Wie wird Hilfestellung akzeptiert und auch angenommen oder auch angeboten? Wie hilft man sich gegenseitig im Team? Und auch nochmal, wie hilft man sich teamübergreifend? Und das seht ihr schon, das ist nicht ganz trennscharf. Ich habe ja vorhin gesagt, bei Koordination geht es mit Zusammenarbeit oder Schnittstellen zu anderen. Hier geht es um teamübergreifende Kooperation. Und es ist auch jetzt nach vier Jahren immer wieder so ein Punkt, das ist nicht trennscharf. Wir arbeiten da viel mit Softwareentwicklern, die wollen es trennscharf und akkurat. Aber das ist gar nicht die Intention von dem Modell. sondern die Intention vom Modell ist, alle Bereiche von selbstorganisierter Arbeit zu beleuchten. Und dass es da Überschneidungen gibt, ist normal. Die Welt ist halt nicht schwarz oder weiß, sondern grau. Und deswegen gibt es auch im Modell Überschneidungen. Und das ist auch kein Problem. Aber fällt halt immer wieder auf, deswegen sage ich es jetzt gleich. Dritte Dimension ist die Kontrolle. Wie gut hat ein Team seinen eigenen Prozess in der Hand oder unter Kontrolle? Also wie selbst kontrolliert arbeiten Sie da? Ändern Sie den ab? Verändern Sie den im Laufe der Zeit? Halten Sie sich auch daran? Halten Sie sich an die Termine, die Sie vielleicht nach außen kommunizieren? Reflektieren Sie auch über Ihre Arbeitsweise? Also im Agilen sagt man da oft Retrospektiven. Also nutzen Sie auch die Zeit, um Ihre Arbeitsweise zu überprüfen und zu verändern? und welches Qualitätsverständnis liegt auch vor. Das ist natürlich ganz wichtig, wenn es gerade im Versicherungsumfeld Software produziert wird. Die muss halt qualitativ gut sein. Und welches Verständnis haben Sie da? Auch das gucken wir uns bei der Dimension Kontrolle an. Die nächste Dimension ist Kompetenzen. Welche Kompetenzen haben wir im Team? Bei uns sind die Teams in der Regel cross-funktional zusammengesetzt. Das heißt, da sitzen eben nicht nur Softwareentwickler drin, da sitzen auch Business-Analysten drin, da sitzen in manchen Teams auch UX-Experten drin. Da sitzen vielleicht Menschen drin, die so einen starken Fokus auf Testing haben, je nachdem, was es im jeweiligen Produktteam braucht. Und wir gucken hier bei der Dimension drauf, sind diese Kompetenzen alle da? Können die alles, was sie brauchen? Und was da auch wichtig ist, ist das Team auch in einer adäquaten Größe da? Also sehr oft so in Teams gehen Menschen raus oder wieder neu rein. Und auch das guckt man sich bei dieser Dimension an. Kurzer Wunsch an die Regie. Ich sehe nicht immer, wenn es Fragen gibt, weil ich habe hier die Videos auf dem kleinen Fenster. Also wenn jemand die Hand gehoben hat, könnt ihr gerne aufs Ohr sprechen. Danke. Ich schaue in den Raum und bislang sind wir voll im Co-Co-Co-Co-Modus. Sehr schön. Fünfte Dimension ist Kommunikation. Hier geht es darum, wie wird kommuniziert im Allgemeinen? Also wie transparent sind Sie? Also kommen Sie zum Beispiel bei Verzögerungen erst ganz am Ende mit der Botschaft oder melden Sie das vielleicht schon proaktiv frühzeitig? Wie regelmäßig machen sie das gegenüber ihren Stakeholdern? Wie effizient ist das auch? Kommt da wirklich auch das an in der Art, wie sie es tun? Und mit welcher Zielsetzung? Und letzte Dimension ist die Kollegialität. Auch das ist ganz wichtig. Man spricht ja oft von Sicherheit im Team. Und genau das prüfen wir an der Stelle ab. Also wie vertraut man sich untereinander? Wie ist der Teamzusammenhalt? Wie teilen die das Wissen untereinander? Vertraut man sich da? Kennt man Dinge auch privat? Also das sind Dinge, die man sich bei der Dimension Kollegialität anschaut. So, das sind die sechs Ks, mit denen wir Selbstorganisation messen. Und ich habe ja vorhin schon gesagt, das ist jetzt noch eine sehr hohe Flughöhe. Wenn man es jetzt tatsächlich anwenden wollen würde, bräuchte man jetzt noch ein paar mehr Informationen. Aber einmal, um so einen Überblick zu kriegen, was sind eigentlich diese Dimensionen, die Selbstorganisation ausmachen. Und das ist auch der Teil, wie ich eingangs erwähnt habe, der sehr stark wissenschaftlich begleitet wurde, dass wir da eben nichts vergessen, sondern da haben wir eben dieses Wissen der LMU genutzt, um zu schauen, blicken wir da ganzheitlich in so einem 360-Grad-Bild auf das Thema Selbstorganisation. Jetzt kommt der Teil, wo es dann auch unser Wissen gebraucht hat, um zu schauen, wie wenden wir das Ganze jetzt an. Und da gibt es inzwischen verschiedene Formate. Und ich habe ja vorhin gesagt, wir sind 2021 gestartet, Mitte in der Corona-Zeit. Die meisten Teams waren eigentlich nur remote. Und wir haben das damals tatsächlich alles remote gemacht über Miro, über damals noch nicht mal Teams bei uns, sondern Skype. Kann ich mir heute gar nicht mehr vorstellen, wie das war, aber es hat tatsächlich so gestartet. Inzwischen machen wir das in Präsenz-Workshops und zwar einmal im Jahr. Idee ursprünglich war mal, dass wir das öfter machen. Für uns reicht es einmal im Jahr. Es gibt aber da keine Limitierung, dass man sagt, ich möchte es öfter machen oder ich möchte es weniger oft machen. Für uns passt einmal im Jahr. Das heißt, wir haben einmal im Jahr, kriegt jedes Team die Aufgabe, so eine Selbsteinschätzung zu machen, anhand dieser sechs Dimensionen, die ich euch gerade vorgestellt habe. Und das macht das Team gemeinsam. Also das macht nicht jeder für sich allein, sondern gemeinsam. Sehe ich hier eine Frage von Martin, dann bauen wir die doch gleich ein. Vielleicht habe ich es ja auch verpasst, Olli, seit wann macht der Olli, dass die Teams sich selbst einschätzen? War das seit 2021? Ja, genau. Okay, okay. Also wir haben das in dem Zeitraum entwickelt und dann, naja, ich glaube, die ersten Pilotteams sind Ende 2021 gestartet und so richtig flächig dann 2022. Aber die ersten Erfahrungen haben wir schon 2021 gesammelt. Danke. So, das eine ist also eine Selbsteinschätzung durchs Team. Nachdem wir aber eine möglichst voll... Eine Frage noch? Ja, sorry, gern. Wäre es möglich, das als PowerPoint live zu teilen, damit man für sich nochmal zurückblättern könnte? Weil mir geht es teilweise einen Ticken zu schnell, aber ich brauche keine Frage, ich muss nur zurückschalten können. So, hm. Wenn ich das jetzt hier schnell hinkriege, gerne. Sorry, wenn ich da jetzt Überforderung greife. Nee, ich kriege es auf die Schnelle nicht hin, aber ich habe die Folien schon hochgeladen in der Agenda. Das heißt, wenn du in der Programme... Okay, danke. Wenn du ein Lost-Con-Programm schaust, findest du das PDF dazu und dann kannst du ja selber durchklicken. So, jetzt muss ich kurz das Video zurückholen. Parallel zur Selbsteinschätzung durchs Team passiert auch eine Fremdeinschätzung durch die Stakeholder. Und die Stakeholder sind bei uns eine Runde aus verschiedenen Führungskräften. Ich habe ja schon vorhin gesagt, die Teams haben bei uns in der Regel mehrere Führungskräfte, weil die ja aus unterschiedlichen Disziplinen besetzt sind. Dann gibt es bei uns ein sogenanntes Führungs und Unterstützungsteam, welches unsere Anwendungsentwicklungsteam begleitet. Die sind sehr eng an den Teams dran und die machen diese Selbsteinschätzung. Aber auch da ist das Modell flexibel. Es kommt halt immer darauf an, wer hat einen Blick auf das Team und kann auch eine Einschätzung abgeben. Und jeder, der das kann, den kann man in so eine Fremdeinschätzung mit dazunehmen. Wenn ich natürlich mit dem Team nie was zu tun habe, kann ich auch keine Fremdscheinschätzung machen oder nur sehr schlecht. Deswegen bei uns ist das ein relativ klar umrissener Kreis an Menschen, die mit den Teams sehr eng zusammenarbeiten, sie in verschiedenen Rollen führen und die machen auch so eine Fremdeinschätzung einmal im Jahr. Und dann werden diese beiden Einschätzungen selbst und fremd zusammengelegt. Aber das machen wir nachher gleich bei der Auswertung und dann geht es weiter. Diese Einschätzung passiert auf so einer Skala. Das sehen wir gleich auf der nächsten Folie. Das kann man mit so Symbolen machen. Wir machen es inzwischen mit Zahlen. Wer den Planning Poker aus dem agilen Schätzen kennt, wir haben Zahlen von 1 bis 6 und das kann man sich jetzt so vorstellen, da sitzt ein Team von 8 Menschen, wir reden über, ich gehe gleich mal auf die nächste Seite, ich glaube, das wird klarer. Ich habe hier das Beispiel dabei, wir haben jetzt eine Dimension mal rausgegriffen, das ist die Dimension Kollegialität und was unsere Teams immer bekommen ist das Blatt, was ihr hier seht und auf diesem Blatt sind die zwei Extremwerte abgebildet. Also einmal die Negativseite, das ist dieses weinende Gesicht und die Positivseite, das ist die Rakete. Und für beide Extremwerte haben wir mal definiert, was führt denn dazu, dass ich mir zum Beispiel ein weinendes Gesicht gebe. Also wenn wir wissen, selten oder gar nicht teilen, wenn wir uns kaum helfen, wenn ich oft bei anderen Teammitgliedern nachfragen muss, ob sie ihre Arbeit auch erledigt haben und wenn wir auch keine gemeinsame Verantwortung für Teamergebnisse übernehmen. Das wäre jetzt sozusagen die Negativseite und die Positivseite seht ihr ja rechts. Und entsprechend dazwischen, da gibt es jetzt keine Beschreibung, das kann man sich aber selber sehr gut herleiten, weil wenn ich jetzt sage, von den vieren rechts habe ich zwei erfüllt, dann bin ich mit Sicherheit nicht auf der ganz rechten Seite bei der Rakete, sondern vielleicht irgendwo in der Mitte. Auch da geht es gar nicht so sehr darum, dass das jetzt exakt das neutrale Smiley sein muss oder der mit dem leicht nach oben gezogenen Mundwinkel ist, sondern es geht ja um eine Tendenz. Und was die Teams jetzt machen, jeder schätzt sich jetzt da selber ein, sagt, ich nehme das in unserem Team so und so wahr. Dann hat jedes Teammitglied ein Kartenset mit sechs Nummern, eins bis sechs, die repräsentieren diese sechs Symbole. Also eins ist das Wein in der Gesicht, sechs ist die Rakete und dann wird gemeinsam abgestimmt, wo sehen wir uns als Team. So, dann hat man im Team in der Regel eine Bandbreite, sagen wir mal von drei bis fünf. Und was man jetzt in so einem Workshop macht, dass man nochmal erklärt, warum hat jemand eine drei, warum hat jemand eine fünf, was sind die Argumente dafür. Das wird aufgeschrieben, da wird nochmal drüber gesprochen. Dann wird es vielleicht eine zweite Runde geben, wo man nochmal abstimmt und dann hat man eine gemeinsame Sicht. Dann haben sich vielleicht alle auf eine vier verständigt. Ich bleibe jetzt mal bei meinem Beispiel. Dann wird gesagt, okay, bei Kollegialität habt ihr euch eine 4 gegeben und das sind die Argumente dafür und das sind vielleicht auch noch Punkte, die ihr als Team identifiziert habt, die noch nicht passen. wo er sagt, da fehlt uns noch was zu 6. So und das gleiche passiert parallel mit unseren Stakeholdern. Also auch die Stakeholder nehmen eine Einschätzung vor. Und das machen wir für die 6 Dimensionen. Und wenn man da durch ist, dann hat man jetzt sozusagen ein Fremdbild, ein Selbstbild ausgedrückt in diesen Smilies oder Zahlenwerten und unterfüttert mit Argumenten. So, jetzt sehe ich die Katrin, meldet sich. Hallo Katrin, schön, dass du da bist. Ja, schön, dass ich es geschafft habe. Du, kurze Frage, du sagst, Selbsteinschätzung, gleiches Format wie bei den Teams. Das heißt, es geht auch um Austausch als Stakeholder oder ist es eine individuelle Einschätzung der Stakeholder? Ja, auch Austausch. Auch Austausch. Genau, bei uns passiert es tatsächlich heute so, die sitzen in zwei Räumen. In einem Raum sitzt das Team, im anderen Raum sitzen die Stakeholder und die machen beide diese Einschätzung. Die Stakeholder sind eben auch mehrere Menschen und die tauschen sich dann auch aus. Also auch da gilt, es ist nicht die Meinung, der einen Führungskraft ausschlaggebend, sondern wenn da vielleicht unsere Softwarearchitekten dabei sitzen, dann blicken die noch mit drauf. Oder wenn eine andere Führungskraft, die aber einen guten Blick auf das Team hat, dabei ist, auch die gibt ihre Einschätzung ab. Das geht eigentlich mehr um den Dialog als um den Durchschnittswert, oder? Ja, genau. Danke für die Frage und danke für genau diese Anmerkung hat drin, weil das ist eigentlich das Wertvolle. Es ist nicht dieser Zahlenwert oder dieses Symbol, sondern am Ende geht es um den Austausch. Das ist eigentlich der große Mehrwert an diesem Format, dass sich die Teams und die Stakeholder untereinander erstmal austauschen. Wie sehen wir das? Ihre Argumente wechseln und wälzen und sie dann zu einer halbwegs konkurrenten gemeinsamen Einschätzung kommen. So, jetzt habe ich zwei Handzeichen. Ich glaube, der Alex Rose war Nummer eins und dann der Felix. Ich hätte eine Frage. Ist es mal angedacht, dass diese Stakeholder erweitert werden um diese Gruppe? Also dieses Team hat ja normalerweise Projektleiter oder was weiß ich noch so andere und nicht reine Führungsmenschen, die vielleicht gar nicht so nah am Team sind. Ja, also aktuell weiß ich gar nicht, ob es angedacht ist, Alex, aber der Kreis derer, die da bewerten, hat sich auch im Laufe dieser Jahre, wo wir es jetzt tun, auch immer wieder verändert. Und wenn ich jetzt einen Projektleiter hätte, der da sehr eng an dem Team dran ist, weil er sagt, mit denen habe ich am meisten zu tun, dann macht es natürlich total Sinn, auch so eine Person mit dazu zu nehmen. Ich habe eine Frage, eine Verständnisfrage und zwar bei uns wird der Begriff Stakeholder eigentlich umfassender benutzt im Sinne von das Team ist auch ein Stakeholder und zwar von dem Gesamtkunden, von dem Service oder von dem Produkt, was wir liefern. Deswegen würde ich gerne verstehen, wer ist denn der Kunde, also der konkrete Kunde von dieser Software? Und wie unterscheidet ihr jetzt zwischen dem, wo du gerade gesagt hast, das ist das Stakeholder-Team, wo ist der Kunde? Und wie bewertet der dann sozusagen die Situation aus der Kundenperspektive? Also der Kunde ist bei uns, oder der Nutzer, sage ich jetzt lieber, von den Softwareprodukten. Das ist sehr unterschiedlich. Also von diesen 16 Teams produzieren sehr viele Software, die in Haus verwendet wird. Also da sitzen sozusagen Kollegen irgendwo im Haus, die die Software nutzen. Wir haben aber auch Teams, die produzieren Software für unsere Endkunden, sozusagen für unseren Versicherungsnehmer, also die Menschen, die eine Versicherung bei uns abschließen. Wir haben aber auch Teams, die produzieren Software für Geschäftspartner. Also es ist sehr unterschiedlich. Und die Kunden oder Nutzer sitzen da nicht mit am Tisch. Also die Betrachtung, die wir hier vornehmen mit diesem 6K-Modell ist tatsächlich eine rein interne. dieses Team plus die unmittelbar mit ihnen zusammenarbeitenden Stakeholder blicken auf die Selbstorganisation. Weil als Kunde habe ich ja überhaupt gar keine Ahnung, dass es ein A-Team gibt. Ich nenne jetzt mal eins von unseren Teams bei der LV 1871, was Software produziert. Die kennen das ja gar nicht. Die haben ja eher nur den Blick aufs Produkt und könnten da ein Feedback geben. Aber das ist eine andere Baustelle. Also hat nichts mit dem 6K-Modell zu tun, sondern wir gucken ja hier drauf, wie selbst organisiert arbeitet dieses Team. Und das kann aus meiner Einschätzung heraus der Kunde ja gar nicht beurteilen, weil der das gar nicht kennt. Dann war hier bei mir der Andreas, ist der Zweite, der die Hand gehoben hat. Einfach eine Interessefrage, wie groß sind bei euch die Teams? Ist das das klassische 5 bis 8 für ein agiles Team oder sind das größere Teams? Ja, also als Hausnummer passt. Wir haben Teams, glaube ich, maximal zehn Menschen, das Größte, wenn ich das gerade im Kopf habe. Aber wir versuchen uns an diese Größenordnung zu halten. Also fünf bis acht als Idealgröße. Wir haben auch inzwischen ein Team, was viel kleiner ist von dem Produkt, was sich so im Runoff befindet. Da macht es gar keinen Sinn mehr, so viele Menschen dran zu setzen. Aber ja, im Schnitt fünf bis acht. Ich habe noch einen Punkt zum Thema Kundenzufriedenheit. Ich bin der André und zusammen mit Oliver in einem Team, also ich kenne das 6K-Modell und die Teams, die er beschreibt, auch. Und das Thema Kundenzufriedenheit fällt jetzt grundsätzlich bei der LV nicht komplett runter, weil diese Ks könnten ja oder suggerieren ja ein Stück weit, das sind ja auch Kompetenzen. Wir haben bei der LV auch ein Kompetenzmodell, wo das Thema Kundenzufriedenheit auftaucht. und dann natürlich auch im Gesamtkontext natürlich auch eine Rolle spielt in der LV. Und Oliver, was ich am 6K auch so wichtig und auch nochmal wertvoll finde, ist, dass ihr ja zum Schluss auch nach den Terminen auch tatsächlich Maßnahmen ableitet. Was nehmen wir uns vor? Was wollen wir machen? Was wollen wir verändern? Also da geht es direkt in die Praxis und wer macht das bis wann und wie bleiben wir dran? Also das folgt, okay, das kommt dann noch, das wird schon eine Fragerunde waren, das folgt natürlich dann auch noch. Genau. Danke, André, perfekte Überleitung. Also ich hole dir mal ab, bevor die Fragen kamen. Also wir haben jetzt quasi ein Fremdbild, ein Selbstbild in zwei parallel stattfindenden Workshops ermittelt. Und was jetzt noch passiert ist, dass wir diese beiden Bilder zusammenlegen. Das heißt, es findet dann nochmal eine gemeinsame Abgleichsrunde statt, wo sich sozusagen das Team plus die Stakeholder des Teams treffen und sich gemeinsam jetzt anschauen, wie sieht jeweils das Bild der anderen Seite, weil ich gar nicht von anderer Seite sprechen mag, also wie sieht das Selbst beziehungsweise Fremdbild aus. Und logischerweise ist es nicht deckungsgleich. Logischerweise sind da auch die Argumente, warum man das so oder so einschätzt, unterschiedlich. Und was jetzt passiert, ist, dass in diesem Abgleich und in der Auswertung tatsächlich dann nochmal gemeinsam draufgeguckt wird. Man schaut, wo hat man Abweichungen, wo ist man vielleicht anderer Meinung, wo hat man vielleicht auch nicht alle Informationen vorliegen. Weil das ist ja genau der große Vorteil von so einem Selbst und Fremdbild. Ich habe blinde Flecken und werde plötzlich aufgeklärt, dass es da noch mehr gibt. kann mir jetzt Gedanken machen, oh, da haben wir Dinge übersehen. Das müssen wir vielleicht nochmal anders bewerten. Und das passiert jetzt auch noch in diesem Workshop. Und der Workshop ist, das habe ich jetzt gar nicht dazu gesagt, moderiert. Das ist ein großer Erfolgsfaktor, dass man sowas moderiert macht und nicht den Teams das selber überlässt oder den Stakeholdern, sondern bei uns sitzt immer ein agiler Coach mit dabei, der diese Workshops moderiert und begleitet, der dafür sorgt, dass am Ende auch ein Ergebnis rauskommt. und André hat es ja gerade schon angesprochen, das Ergebnis von so einem jährlichen 6K-Workshop ist, dass man am Ende sich gemeinsam überlegt, was sind denn jetzt Maßnahmen, um unsere Selbstorganisation in diesem Team zu verbessern und das kann jetzt sehr unterschiedlich sein. Ich mache mal ein ganz einfaches Beispiel, ein No-Brainer würde unser Vorstand dazu sagen, also man hat gemeinsam festgestellt, das Team ist unterbesetzt, Da bräuchte es jetzt wahrscheinlich keinen 6K-Workshop dafür, aber das ist auch ein Ergebnis, was wir da schon ein paar Mal hatten. Das ist vielleicht unterbesetzt, weil zwar personell alles da ist, aber nicht mit den richtigen Skills. Und das könnte jetzt ein Ergebnis sein, was man da erarbeitet hat. Und dann nimmt halt ein Verantwortlicher, das ist typischerweise dann oft die Führungskraft, die das Team mit Menschen versorgt, nimmt das mit und sagt, okay, wir kümmern uns darum, dass das behandelt wird. Was anderes kann sein, dass das Team sagt, hey, wir haben viel zu wenig gemeinsame Lernzeit. Wir haben uns beim Thema Kompetenzen oder auch beim Thema Kooperation vielleicht zu schlecht eingeschätzt. Wir müssen da nochmal mehr investieren. Die Maßnahme ist, wir machen jetzt jede Woche eine Lernzeit und Themen Black Clock etc. etc. Also die Maßnahmen, die da rauskommen, sind natürlich sehr teamindividuell. Aber das Wichtige ist, an jedem Ende von so einem 6K-Workshop, wo ich das selbst ein Fremdbild habe, gibt es auch Maßnahmen, die mitgenommen werden von wem auch immer. Stakeholder, Team, beides. Es gibt beide Varianten. Und dann trifft man sich im nächsten Jahr wieder, guckt nochmal drauf, was hat sich da verändert und da gibt es eine neue Einschätzung. Ich könnte ja sagen, ein Jahr, das ist ja ziemlich lang. Das reicht aber für unseren Use Case, weil da kommen in der Regel jetzt nicht Dinge raus, die so super kurzfristig lösbar sind. Beispiel Nachbesetzung in einem Team. Das dauert einfach, bis ich richtige Menschen gefunden habe, bis ich die integriert habe. Oder sowas wie das andere Beispiel, was ich gerade gebracht habe mit gemeinsame Lernzeit, auch sowas muss sich ja einschwingen. Deswegen in unserem Kontext, sage ich, hat sich dieser Einjahrestakt bewährt. Man kann es aber durchaus auch kürzer machen. Das ist jetzt mal so einmal im Schnelldurchlauf, wie sieht dieses Modell aus? Wie wird das bei uns angewendet? Es gibt inzwischen auch noch eine Kurzform, an der wir gerade experimentieren. Also nicht Selbst und Fremdbild wird parallel erarbeitet und dann zusammengeführt, sondern wir experimentieren gerade damit, dass wir die Stakeholder und das Team gleich in einen Raum setzen und die gemeinsam eine Bewertung machen. Da habe ich jetzt noch nicht allzu viele Erfahrungen. Ich glaube, wir hatten bis jetzt einen Workshop oder zwei Workshops damit. Das machen wir momentan auch nur mit Teams, wo wir da schon einen eingeschwungenen Zustand haben, weil wir uns noch nicht so rantrauen. Aber es gibt auch Formate, die da kürzer sind. Martin, du hast die Hand gehoben. Genau, ich habe zwei Fragen, Olli, und das eine ist, wie lang ist denn der Workshop, den du da ansetzt? Das ist so die eine Frage. Und die andere Frage, die ich hätte, wenn ja die beiden Spinnendiagramme übereinander liegt, passiert es auch sozusagen, dass die Außensicht das positiver sieht, als dass es das Team sieht? Also, ja, ich weiß, also erste Frage, vier Stunden. Also dieser Workshop, den ich jetzt zu Beginn skizziert habe, ist vier Stunden. Der ist aufgeteilt in so ein gemeinsamen Ankommen, dann gehen die in Breakout-Sessions, könnte man sagen, getrennt und dann führt man es zusammen und erarbeitet die Maßnahmen. Das ist vier Stunden, das kurze Format, was wir gerade ausprobieren, ist zwei Stunden. Und das Ganze geht auch, wie gesagt, remote. Das haben wir schon in Corona gemacht, Miro-Boards etc. Also wir machen es aktuell nicht mehr, weil wir es nicht müssen und weil das einfach viel geschmeidiger läuft, wenn man alle vor Ort hat. Wir sind klein genug, dass das geht, aber man kann es auch remote machen. Ist ja auch ein guter Anlass, die Menschen zusammen zu kriegen. Exakt. Wir verbinden es meistens auch noch mit einem Mittagessen und Kaffee trinken, dass die halt auch wirklich in Socializing nochmal kommen. Und Oliver, ich finde auch aus unserem, wir sind, Oliver und ich sind zusammen im One-Team, in der Personalabteilung, im Bereich Bob, Personalbereich. Und für uns ist natürlich auch super wichtig, weil wir so erfahren, was ist in den Teams los, welche Themen gibt es da. Das ist für uns gerade mit den Themen, mit denen wir unterwegs sind, super wichtig. Also wo braucht es vielleicht auch ein Weiterbildungsangebot? Wo müssen wir schauen? Also da sind dann die Wege sehr kurz und das landet sehr direkt und unverfälscht natürlich bei uns, weil wir das Team sind, die das machen. Und ich finde nochmal einen ganz wertvollen Aspekt ist, dass natürlich auch wir als One-Team, also der Oliver ist auch agiler Coach. Das heißt, wenn er ein Workshop durchführt als agiler Coach, holt es ja auch Aufgaben vielleicht für ihn raus. Oder wir sagen, es braucht ja noch einen anderen agilen Coach aus dem Team, der das Team im Bereich, weiß ich nicht, sei es ein Konflikt oder es sind viele neue Menschen im Team unterstützt. Und das ist eben auch das Nachhaltige, das direkt zu erfahren und dann auch zu begleiten, aus meiner Sicht. Jetzt war ja noch ein zweiter Teil der Frage, kam das schon mal vor oder kommt es vor, dass die Fremdeinschätzung positiver ist als die Selbsteinschätzung? Es ist selten, aber ich hatte das tatsächlich schon sogar in einem Workshop, den ich moderiert habe, dass das Team sich deutlich schlechter eingeschätzt hatte als die Stakeholder. weil sie eben sehr selbstkritisch mit sich waren, weil die Stakeholder auch an der Stelle, glaube ich, einen blinden Fleck hatten. Kann ich jetzt sagen, weil ich war da dabei und kenne das Team auch sehr gut. Also da hatte das Team, glaube ich, sogar fast einen realistischeren Blick auf die Welt als ihre Stakeholder. Aber der Regelfall ist es nicht. Also der Regelfall ist eher, würde ich sagen, es gibt einzelne Dimensionen. Da ist das Team mal positiver und die Stakeholder negativer und umgekehrt. beides im gleichen, sozusagen im gleichen Workshop und im Schnitt glaube ich auch so, wenn ich das mal in Zahlenwerte übersetze, liegen die höchstens auch eine Stufe auseinander. Also da, wo es größere Abweichungen gibt, ist es meistens auch ein Signal, ups, da ist irgendwas schief oder wir haben einen blinden Fleck im Team oder bei den Stakeholdern. Dann habe ich jetzt hier in der Reihenfolge die Iris und dann den Felix. Ja, ich finde das Modell total toll, weil es so eine Struktur in ein komplexes Thema bringt. Und meine Frage ist, habt ihr dieses Modell auch schon mal ganz dezidiert auf das selbstorganisierte Lernen angewendet? Also wie hoch ist der Reifegrad im Team oder im Unternehmen in Bezug auf selbstorganisiertes Lernen? Oder gibt es dafür eine Adaption? Nee, also gar nicht. Okay, gut. Sorry. Macht nichts, danke. Felix. Ja, hier ist der Felix. Ich hätte noch eine Frage. Der Titel ist ja, wie das sichtbar gemacht wird. Und mich würde interessieren, wie diese Ergebnisse, Auswertungen unternehmensweit sichtbar gemacht werden. Und auch welchen Durchdringungsgrad ihr mit diesen Workshops habt. Über alle Teams hinweg. Genau, also ich finde eure Fragen super, weil die leiten immer so über. Sie kommen mal nämlich gleich. Aber ich beantworte sie gleich und es steht hier unten, der wichtigste Punkt. Also wir veröffentlichen das nicht im Unternehmen, weil die Gefahr natürlich besteht, dass dann so ein Haha, wir sind besser als ihr entstehen könnte. Weil wenn ich das auf so eine Sechser-Skala abbilde, dann gibt es logischerweise Teams, die sind mehr an einer 6 und andere, die sind mehr vielleicht Richtung 3. Da könnten natürlich die Teams untereinander anfangen. Es könnte aber auch sein, dass andere Menschen, ich mag jetzt gar nicht irgendwelche Rollen nennen, aber andere Menschen im Haus sagen, was ist denn da los? Wieso sind die nur bei einer 3? Müssen wir da nicht was tun? Also wir haben uns entschlossen, dass wir das nicht veröffentlichen. Die Teams wissen es natürlich, deren Stakeholder wissen es. Aber das ist genau der Rahmen, in dem das verbleibt. Also wir gehen damit nicht in die Kommunikation. Eben aus dem Grund, um da nicht, ja, ich habe es ja gar gesagt. Und weil es auch nicht vergleichbar ist, weil es ist ja nicht eindeutig. Das, was in dem einen Team eine 5 ist, kann im anderen vielleicht eine 4 sein. Also das ist ja auch nicht wirklich vergleichbar, weil es ja eine sehr subjektive Einschätzung. Trotz dieser 6er-Skala und trotz der beiden Extremwerte und Beschreibungen ist es natürlich eine subjektive Einschätzung. Deswegen ist auch die Vergleichbarkeit da nicht wirklich gegeben. Und deswegen aus unserer Sicht machen wir das nicht. Martin und dann Christine. Wissen die Teams voneinander, sage ich mal, ihre Auswertungen? Nachdem wir es ja nicht kommunizieren, erstmal nein, aber natürlich können sich die austauschen und sagen, wie seid ihr da? Mir ist es jetzt nicht bewusst, dass die das tun. Aber maybe. Spotify hat ja auch mal auf eine ähnliche Art und Weise so ein Reifegradmortel gemacht und ich habe das auch meinem Unternehmen angewendet und da war es den Teams ein Anliegen, einfach zu wissen, wie die anderen unterwegs sind, du hast ja die pessimistische Sicht, dass es sozusagen Drawbacks haben könnte, aber deren optimistische Sicht war, wenn ich sehe, dass andere da gut unterwegs sind, kann ich halt von denen lernen. Ja, also den Punkt haben wir tatsächlich schon, weil da sind wir dann auch als Coaches oder auch die Stakeholder schon transparent und sagen, passt auf, wir haben aus einem anderen Team mitbekommen, die lösen das so und so. Tauscht euch doch mal mit denen aus. Diese Verbindung stellen wir schon her, weil eben auch dieses Team an Stakeholdern, die die Teams sozusagen fremd bewerten, die haben ja den Blick auf alle Teams und wenn die da erkennen, Mensch, da haben wir ein Team, die sind super im Wissensaustausch untereinander, die haben regelmäßige Lernzeiten, dann ist das natürlich was, was wir auch einem Team mitgeben würden, wenn die sagen, wir haben da ein totales Problem und wir wissen aber nicht wie. Also das findet schon statt. Christine. Ja, hi. Ich bin Christine von der Siemens AG und super spannend, weil ich habe bei uns was Ähnliches aufgebaut mit ein bisschen Fokus auf Kompetenzen im Team, aber auch ein sehr ganzheitlicher Ansatz, der Beziehungen, Struktur, Kommunikation und so mitbedenkt. wir machen es auch im Workshop-Format wir haben auch jetzt ungefähr so anderthalb Jahre Erfahrung, ich glaube auch so roundabout 10 Teams mittlerweile durch und meine Frage ist so ein bisschen wie catcht ihr denn die Führungskräfte und auch die Teams die sagen, ja das wollen wir machen, weil die Teams die es machen, finden es alle toll und ich habe aber das Gefühl ganz viele machen es nicht, weil just another workshop wir haben keine Zeit im Alltag dafür. Jetzt seid ihr sehr niedrigschwellig mit vier Stunden, bei uns ist es ein bisschen mehr. Aber so dieser Zeitinvest, dafür was zu tun, für dieses Zwischenmenschliche und die Kompetenzen und so, wie sind da so eure Erfahrungen? Also es ist bei uns ja nicht freiwillig, das habe ich glaube ich nicht dazu gesagt, sondern das ist eine verpflichtende Veranstaltung. Und das macht es natürlich leichter, Ich bin mir ganz sicher, wenn ich den Teams freistellen würde, dann würden die Teams, die besonders gut zusammenarbeiten, die würden das wahrscheinlich sogar machen, weil die auch regelmäßig Retros machen, sich eh dauernd mit sich selber auch beschäftigen und die, die das nicht tun, würden sagen, was für einen Scheiß, machen wir nicht. Die Option geben wir den Teams aber nicht. Das mag jetzt unagil klingen, finde ich aber nicht, weil das ist Teil von Führung, zu sagen, wir glauben, dass wir das brauchen, um einen Blick drauf zu haben, um steuern zu können, um euch helfen und unterstützen zu können. Deswegen gibt es die Option, das nicht zu tun, gibt es nicht. Und die Führungskräfte, da ist es natürlich schon so, dass wir versuchen, die freiwillig dazu zu bekommen. Und da ist mein Blick, da gibt es welche, die sind da sehr engagiert dabei. Andere sagen, bei dem Team habe ich eh nicht so viel beizutragen, dann komme ich nicht, obwohl sie vielleicht doch was beitragen könnten. Da ist es eher so ein bisschen, wie soll ich sagen, gemischt. Aber auch da ist der, wir haben immer so eine gewisse Mindestgröße. Das sind in der Regel drei bis fünf Stakeholder, die da bewerten. Und das reicht uns. Von daher haben wir jetzt da nicht so zwingend Handlungsbedarf zu sagen, Mensch, liebe Führungskräfte, kommt doch. Wir finden da Gott sei Dank immer genug. Aber ich habe jetzt da nichts, wie wir die besonders motivieren. Wenn es nicht freiwillig ist, muss man die auch nicht besonders motivieren. Die Führungskräfte schon, die sind freiwillig da. Aber die haben ja auch Interesse daran, dass ihr Team oder sagen wir, dass das läuft, weil in der Regel sind das meistens ja Führungskräfte bei uns, die einen Teil des Produkts verantworten oder einen Teil der Softwareentwicklung verantworten. Die sind einfach intrinsisch motiviert, weil sie werden ja am Ende vom Vorstand auch dran gemessen. Und deswegen am Ende, glaube ich, ist das der Treiber, warum sie sich die Zeit auch nehmen. Und das ist gerade für die Führungskräfte ein hoher Zeitinvest. Weil die ja nicht einen Workshop im Jahr haben, sondern mehrere, weil sie eben verschiedene Teams haben. Kurz Rückfrage noch, weil du das gerade gesagt hast, Oliver. Das heißt, das ist auch in den Zielvereinbarungen der Führungskräfte nicht drin. Nicht, dass ich wüsste, aber indirekt ist es natürlich drin, weil wir nehmen an, die Teams würden, weil wir sie nicht adäquat unterstützen, würde sich das ja auch in ihren Ergebnissen sichtbar machen irgendwann. Also indirekt natürlich schon. Dankeschön. Okay, Oliver, mit Blick auf die Uhr. Ich hätte hier im Raum noch eine letzte kurze Frage. Wäre das für dich okay? Genau, ich habe nämlich danach noch eine Folie. Das heißt, wir machen noch den Felix und die Frage im Raum und dann würde ich gerne die Abschlussfolie machen. Die Frage ist nicht von mir, aber von meinem Nachbarn. Ja, erstmal danke, Oliver. Und ich weiß nicht, ob ich es vielleicht nicht mitbekommen habe. Habt ihr das jetzt nur bei Software-Teams im Einsatz oder auch in anderen Teams? Ja, nur Software-Teams momentan. Wir überlegen aber und sind eigentlich der Meinung, das lässt sich auch für andere Teams anwenden, die selbst organisiert arbeiten. Aber sagen wir mal, dieses ganze Moderations und Fragenset, was wir dahinter haben, hat oft software-spezifische Fragestellungen, aber die kann man auch anpassen. Wir haben es bloß noch nicht gemacht, aber es geht. Jetzt hat der Felix seine Hand unten, dann nehme ich es an, die Frage ist, hat es sich erledigt? Dann würde ich nämlich tatsächlich die letzte Folie noch auflegen, weil wir müssen nicht jetzt heute hier alle Fragen beantworten, sondern wir bieten an, dass wir das allen, die Interesse haben, zur Verfügung stellen. Also wir haben das jetzt lange bei uns ausprobiert, Erfahrungen gesammelt und wir würden das gerne anderen Organisationen zur Verfügung stellen. Es gibt ein Moderationsset dazu, was wir haben, so Leitfaden, wir haben Poster mit diesem Spinnennetzdiagramm, die ihr gesehen habt, diese Kartensets, von denen ich vorhin gesprochen habe. Und wir würden auch zu Beginn so eine Art Anschubhilfe geben, so eine Art Train-the-Trainer, um auch zu wissen, wie moderiere ich das Ganze und wie setze ich so einen Workshop auf. Und wer da Interesse hat, der darf sich gerne an mich wenden, meine Ebay-Adresse seht ihr hier oder an den André, der in Nürnberg vor Ort ist. Sprecht uns an. Wir würden uns freuen, euch da unterstützen zu können. Genau und alles weitere dann im Nachgang. Ich danke für eure Aufmerksamkeit, für eure Fragen. Mir hat es Spaß gemacht. Okay, Oliver, ich hoffe, du hast den großen Applaus hier aus dem Raum auch gehört. Nee, aber danke. Das Mikro ist zu gut. Dankeschön, Oliver. Jetzt geht es zum Gruppenfoto. nicht vergessen. Der Fototermin findet dann jetzt im Ipperleinsaal statt, oder? * Musik * Vielen Dank. Ich habe die Frage, die ich jetzt habe, ist es, ich habe die Frage, die ich jetzt habe. Vielen Dank. So, hallo. So, hallo.