Jetzt läuft die Transkription. Pünktlich um 13.15 Uhr. So, jetzt geht es aber wirklich los. Also danke, dass ihr alle so pünktlich seid, vor allen Dingen die Onliner. Wir lernen, da kann man auf die Minute genau den Saal betreten. Das ist perfekt. Hier ist es eigentlich relativ voll. Schön, dass ihr da seid, Es gab ja mal so einen Lightning-Talk, wo ich versucht habe, so ein paar Themen rund um Management und diesen Gap des Lernens sozusagen aufzumachen. Ich frage jetzt mal ganz vorsichtig, ohne jemanden irgendwie jetzt outen zu wollen. Ist jemand da, der sich in die Kategorie, ich bin hier als Manager. Also ich müsste auf jeden Fall die Hand heben. Eigentlich ist es, in großen Firmen heißt es Executive. Wenn du also in die Unternehmerrolle wechselst und dann bist du raus aus dem Betriebsrat und das sind die ganzen Sachen. Versteckte auch. Versteckte? Dann bist du heimlich. Okay, also es geht mir weniger darum, jetzt wie große Verantwortung, Personal oder sonst was, sondern einfach in der klassischen Hierarchie und da gibt es jemanden, der nicht in einer hierarchischen Organisation ist. Du bist selbstständig. Me, myself and I. Okay, also wo mehr Leute beieinander sind, ist es meistens in Deutschland oder auf der Welt immer noch hierarchisch, trotz Netzwerk, Agile und ist das vorherrschende Organisationskonstrukt, ist einfach Management. Und die These, die ich aufgestellt habe, ist, dass es je weiter es nach oben geht, nicht zwangsläufig mit dem Alter zu tun hat, aber je weiter es nach oben geht, umso mehr sorgt eigentlich die ganzen Regeln, Rollen und Prozesse dafür, dass Lernen dort oben immer schwieriger wird. Also nicht in Form von, das sind schlechte Menschen oder die können sich einfach nicht organisieren, sondern es ist nicht mehr so gedacht. Und zwar rückkommend von dem Zeitpunkt, wo man einfach gesagt hat, Manager ist deswegen Manager, weil er mehr weiß. Wer hat damals die bessere Bildung gehabt? Also damals, da gab es ja schulmäßig auch noch, was wir heute immer noch machen, die Studierten und die Nichtstudierten. Die einen sollen arbeiten, die anderen sollen denken. Das ist jetzt sehr platt, aber da kommt es ja irgendwo her. Also das ist alles irgendwie noch da. Und das Ganze kommt auch aus einer Zeit, wo das alles relativ stabil ist. Das heißt, in Betrieben, wo jemand quasi diese Hierarchie durchgegangen ist, hat er durch dieses Durchgehen den Betrieb kennengelernt, hat das Fach sowieso schon gelernt in der Bildung und ist dann an diese Position gekommen, wo er die Verantwortung übernommen hat, jetzt über das, was er oder sie kennt, zu entscheiden. Also von der Grundidee irgendwie ganz cool, aber dann kam Dynamik, dann kam Komplexität, dann kam Internationalität, dann kommt jetzt noch Umwelt und alles Mögliche, was wir an Dynamik, Komplexität und sonst was kennen. Dann haben wir plötzlich festgestellt, dass die anderen, die nicht Manager sind, auch Menschen sind und Bedürfnisse haben und nicht nur Ressourcen sind, ist noch nicht bei jedem klar, aber es kommt mehr und mehr. Und wenn diese Menschen da unten, ich meine das jetzt nicht werten, sondern hierarchisch gesehen, wenn die Bedürfnisse haben, heißt es, wenn hier drin 20 Leute sitzen, muss ich mit 25 Bedürfnissen ausgehen. Da kann ich mit dem One-Size-Fits-All, was ja früher diese Vereinfachung im Management war, komme ich nicht mehr weiter. Ich werde immer Unzufriedenheit haben. Das heißt aber auch, dass sämtliche Methoden, Formate aus dem Management, also Konsensfindung, sehen wir in der Politik, es gibt nichts mehr, wo wir einen Konsens kriegen. Der kann auch nicht mehr passieren, weil es gibt immer so viele Perspektiven, dass du diese eine Lösung, die wird nicht alle Probleme lösen können. Also das ist einfach unnatürlich und damit muss man sich abfinden. Wenn es das aber nicht sein kann, brauchen wir viele. Will ich zu weit ausholen? Heißt aber, wenn ich diese Komplexität, Dynamik und so weiter habe, wenn ich nicht mehr diese Unterscheidung habe, die da unten können nur arbeiten, was ich ihnen delegiere, vereinfacht in einem Prozess, bla bla bla, sondern die denken jetzt selber mit, haben selber Bedürfnisse und so weiter. Und die sollen lernen. Dafür muss ich ihnen Zeit geben als Manager. Ich muss ihnen aber sagen, was sie lernen soll. Auch das hat sich aufgelöst. Inzwischen sind ja viele unterwegs und kriegen nicht mehr einmal im Jahr einen Katalog, wo draufsteht, wähle eins der zwölf Trainings, sondern jetzt sollen die ja selber lernen, kurieren und was weiß ich. In der Tendenz sehe ich nämlich auch, dass immer mehr so gesagt wird, ich habe keine Ahnung mehr, was da im Detail läuft, mach das mit uns selber, das ist jetzt auch verantwortlich, mach mal. Also auch die Erinnerungslosigkeit der Komplexität gegenüber. Die Komplexität wird schon gesehen, aber Lösungen müssen nicht so viele kommen. Genau, und dann kann es da lassen. Und dann fällt mir natürlich, also das ist der Blick nach außen. Sucht ihr mal, was die jetzt lernen müssen. Dann kommen wir bei den Digitalkompetenzen und dann wird halt gesucht, was werden denn die Sachen, die man wollen können muss. Aber bei sich selber, und jetzt schauen wir mal so einen Tag von einem Executive an, von einem Vorstand, von einem Aufsichtsrat, deren Tagesgeschäft ist, von früh bis spät von einem Meeting im anderen zu sitzen. Und das im 15, 20, 30 Minuten Takt. Das heißt, wenn aber jemand die ganze Zeit dabei ist, die Welt zu retten, und dann kommt jemand von uns daher und sagt so, ich müsste jetzt aber lernen, sagt dir aber auch nicht was, weil es ist ja viel, es ist ja komplex, musst du schon selber wissen, dann haben die natürlich das gleiche Problem wie wir und jeder andere auch. Ich weiß nicht, was ich lernen soll, ich weiß nicht, wie ich es lernen soll. Mir wurde ja gesagt, ich habe einen Abschluss, das Abi schließen ab, dann hat man einen Schulabschluss, wird ja Lernen abgeschlossen, dann hast du einen Bildungsabschluss, dann ist es ja fertig, dann hast du irgendwann ein Zertimit. Also all diese Begrifflichkeiten kommen ja auch daher, dass Dinge dann abgeschlossen sind. Und heute sagen wir lebenslanges Lernen, dass es eher nach Knast klingt als nach was Tollem. Also wie soll ich das einbauen in mein Tagesgeschäft? Das habe ich jetzt ganz lang ausgeholt. Mir geht es heute darum, wie können wir jetzt einerseits mit dem Hinblick auf, was kann KI dafür tun, aber wie können wir Methoden, Werkzeuge finden, damit wir in einem vollgepackten Kalender mit einem Selbstverständnis von ich darf gar nicht nichts wissen, klassisches Management. Ich bin ja der, der die Antworten geben soll. Wie kriegen wir die Leute so und zwar ganz wertschätzend jetzt nicht, Deppen hat es nicht den Knall gehört, sondern in Form von, wie kriege ich die so neugierig, wirksam, begeistert, dass die sagen, okay, das probiere ich aus. Den ersten oder zweiten Schritt oder diese Richtung oder diese Zukunft finde ich cool. Und da würde ich jetzt als erstes nochmal reingehen. Ich habe es schon reingeschrieben. Ihr möchtet jetzt in den Discord-Channel gehen. Da habe ich euch hier einen Link. Wir sind im Raum Great Portland Street in Discord. Da ist der Link drin. Aber ich gebe euch gleich auch einen QR-Code für die, die jetzt da sind. Da könnt ihr hier reingehen. Moment, das ist dieser hier. Machen wir hier mal auf Present. Und dann mache ich hier unten noch den QR-Code an. Also wer ein Handy hat, kann es jetzt auch schnell abfotografieren. Das wären jetzt die Fragen, welche Herausforderungen ihr erlebt, seht oder habt ihr erlebt bei euren Managern, wenn es um genau dieses Thema Lernen, Weiterbildung geht. Was sind da die großen Hürden für euch? Ich möchte gerne auch mehrere Worte. Also ihr könnt mehr als eins sagen. Magst du vielleicht oben das Recording wegklicken, dann sieht man ein bisschen mehr vom Bild. Und für die Online-Erfall, falls ich die Hand nicht sehen sollte und ihr was sagen wollt, bitte gerne auch das Mikrofon anmuten und einfach kurz reinrufen, dann übersehen wir niemanden. Also ich sehe da mangelndes Bewusstsein, Zeitmanagement, keine Zeit, Thema für die Mass. Gewohnheiten. Dafür habe ich Experten. Genau das Thema Delegation. Also klassische Methode für Management ist ja etwas, was ich selber nicht machen kann, delegiere ich. Ist halt schwierig, Klavierspielen lernen kann man halt nicht delegieren. Und genauso wenig halt die Tools und Werkzeuge und Methoden, die wir alle verwenden. Angst, glaube ich, ist auch ein großer Punkt. Ich weiß nicht, wer was dazu sagen will. Das eine ist ja Angst vor Gesichtsverlust. Ich weiß es nicht, vor Reputationsverlust. Ich bin vielleicht die Rolle gar nicht wert, sozusagen. Gibt es noch andere Ängste? Naja, das Ding der Hilflosigkeit. Wer hätte es nicht umgehen können? Wir sehen, da läuft mir was aus der Hand. Das ist so die Angst. Also gar nicht, ich blamiere mich jetzt im Moment, sondern ich habe es nicht unter Kontrolle. Genau. Ich habe es nicht unter Kontrolle. Kontrollverlust. Ja, ja. Okay. Oder halt Anziehungsverlust, dass man nicht sagen kann, hey, ich habe alles im Griff, ich weiß alles. Ich habe es halt zersetzt. Einfach immer. Ich glaube, wir sollten noch einen anderen Punkt fragen. Ach so. Ich werfe es danach rüber zu dir. Vielleicht ganz kurz am Anfang. Wir müssen uns natürlich überlegen, was ist die Aufgabe eines Managers, bevor wir sagen, er muss was lernen. Und dann können wir uns überlegen, inwieweit sind die Anforderungen, die wir an ihn haben, die richtigen. Also wir müssen ein Anforderungsprofil einer Führungskraft beschreiben. Die gibt es ja schon. Und in dem Sinne oder in der Philosophie muss ich mir auch überlegen, wo muss er auch noch lernen oder wo kann er auch noch lernen oder so sollte er lernen. Ich gehe davon aus, dass jede Führungskraft genügend Neugier hat, um lernen zu wollen. Das ist schon mal der erste Punkt. Das ist mal sehr idealistisch dargestellt, aber das sage ich jetzt einfach mal so. Danke dir. Ich würde es, weil wir in der Session ja nur eine Dreiviertelstunde haben, würde ich den Teil wirklich verkürzen. Ich würde behaupten, es gibt keinen Manager, der schon nichts mehr lernen muss. Das heißt, ob der jetzt in der Rolle oder in der Rolle oder das oder das. Also mindestens das muss er lernen. Oder sie. Also ich glaube, es wäre richtig, das mal genauer anzuschauen. Ich würde es jetzt hier in der Runde, ich möchte im nächsten Schritt wirklich hingehen, was gibt es für Dinge, die wir tun können und da muss ich davon ausgehen, dass auch ein Gap da ist. Ja, eine Barriere entsteht dadurch. Das stimmt. Wenn ich ein falsches Bruder in dem Managers habe, dann kann ich mir noch was vorstellen, aber jetzt geht es in die Richtung. Stimmt. Danke. Ja, ich wollte Scham als Widerstand sagen. Also es kursiert immer das Gerücht, dass alle Topmanagers super Englisch sprechen müssen. Und ich kriege alle möglichen Reden zu übersetzen, aber nie von Top-Managern. Das ist ganz erstaunlich. Und ja, woher müssen die alle so fließend Englisch können? Woher? Also ich kann keine Strategie entwickeln für eine Firma. Das ist auch nicht meine Stärke. Ja, und ich glaube, viele schämen sich, sagen es nicht, aber das ist ein geheime, da ist doch so ein persönlicher Charme dabei. Oh, ich kann, Ich kann nicht so gutes Englisch wie die meisten. Wobei ich ganz ehrlich sagen muss, ja, das Niveau ist sehr mittelmäßig, meistens. Also es gibt ein paar leuchtende Beispiele. Zum Beispiel unser Herr Merz kann auch Superenglisch. Hätte ich nie gedacht. Ich weiß aber nicht, wie man das überwindet. Also wie überwindet man das? Keine Ahnung. Das ist nicht so einfach. Also das wäre, ich würde es jetzt mal noch verbinden mit der Scham, auch um Hilfe zu bitten. Also jetzt entweder dich zum Beispiel als eine Profi-Übersetzerin oder irgendjemand in der Abteilung, kannst du mal drüber schauen, kannst du mal dahinter, also sich als jemand übergeordnet ist mit diesem hierarchischen Verständnis. Da sind ja alle drunter. Das heißt, wenn ich aus dieser Richtung hergehe und sage, du kannst du mir mal helfen, dann wäre ja der nächste Druck, schon, wieso verdienst du eigentlich weniger als ich, wenn du mir helfen musst? Also das ist total krude, aber das erlebe ich wirklich oft im Management bei Executives, dass die peinlich darauf achten, dass niemand mitkriegt, was sie nicht können. Also eine der ganz großen Fähigkeiten, würde ich es fast nennen, das ich im Management so oft erlebt habe, ist, dass Leute, da kommt was Neues, Agile oder ESN oder AI. Das dauert in der Regel haben die, also das scheint etwas zu sein, was man im Management sehr, sehr gut lernt, diesen Lead of Urgency, diesen Moment zu erkennen, wie lang man es ignorieren kann und ab wann man sofort Profi drin ist. Sofort Top-Experte. Und zwar Top-Experte in der Form, dass man es ja schon gemacht hat und festgestellt hat, das ist eh nichts Neues und wir müssen das nicht mehr machen. Sehr steile These und sehr einseitig, ich weiß, aber ich, also und eine Beobachtung, dass es, also es gibt schon einen Kreis, wahrscheinlich der Management Assistent oder Management Assistentin, die dann geschickt wird zum Lernen und dann eine Summary machen soll für halbe Stunde, das ist jetzt so die Quintessenz und ich habe es für dich gelernt. Also das passiert auch, also weil zumindest da öffnen sie sich ein bisschen und sagen, hey, schau dich das mal an und hilf mir dann. Nein. Sorry. Was dann bei mir, was die Konsequenz daraus ist, und das erlebe ich auch, dass man mit so Halbwissen dann irgendwie versucht, Entscheidungen zu treffen. Da ist ein Nicht-bis-Halbwissen und dann wird dann versucht, damit Entscheidungen zu treffen. Ich weiß nicht, ob das gewünscht ist von dir, Harald. Ich möchte aber jetzt eine Lanze brechen in Richtung Jean-Claude. Wir haben seit anderthalb Jahren eine Vorständin, die ist mittlerweile, ich sage jetzt mal, Anfang 40. Die ist zweieinhalb Jahre oder drei Jahre vorher zu uns gekommen. Und die hatte eine gewisse Basis im Verlagswesen. hat aber die stiftungsspezifischen Dinge alle gelernt. Und zwar aktiv und sehr gut, hat sich also wirklich auch mit, ich sage jetzt mal, der Basis zusammengesetzt, ist also wirklich ausgesprochen Open Mind. Und sie hat dieses Open Mind nicht abgegeben in den jetzt anderthalb Jahren ihrer Vorstandsarbeit klar, dass sie bestimmte Prioritäten hat, nämlich nicht nur der nominelle Erhalt des Stiftungskapitals, sondern auch der Erhalt des Stiftungskapitals mit Inflationsrate, was natürlich für uns ein sehr hartes Geschäft ist. Aber sie geht da sehr offen mit um. Und ich merke, dass auch die drei anderen Geschäftsleitungsmitglieder sehr viel mehr Open Mind haben. Und ich glaube, dass dieses Open Mind, dieses Out of the Box und Out of the Silo und dieses Gefühl, also ich kann da jetzt nur von mir sprechen. Früher war das so, dass ich immer das Gefühl hatte, ich werde nicht gehört, weil ich ja nur Marktanalytikerin bin. Und das hat sich sehr geändert. Also wir haben auch sehr viel mehr Veranstaltungen während der Mittagspause, also diese typischen Learning Nuggets, wo alle 370 Menschen eingeladen sind, ob sie teilnehmen oder nicht. Die Teilnahme liegt zwischen 200 und 250. Also da sind auch der Lkw-Fahrer aus dem internen Dienst dabei. Einfach, um mal mitzukriegen, was passiert denn hier bei uns, auch was Strategie anbetrifft. Und ich glaube, also ich bilde mir das jetzt vielleicht einfach nur ein, aber am Anfang hatte ich mehrere Gespräche mit ihr und ich habe dann das, was ich hier in unserer Community mitgenommen habe, habe ich ihr weitergegeben und habe gesagt, es ist wichtig, eure Entscheidungen zu erläutern, damit alle teilhaben können. Also zumindest gedanklich und nicht irgendwie so ein Break, so ein Gap besteht. Also von daher, ich wollte das einfach nur mal als Beispiel. Ich glaube, dass es sehr viel damit zu tun hat, dieses Mindset ein bisschen zu versuchen zu ändern. Und da wäre die Frage, wie machen wir das? Genau, wir haben uns perfekt abgesprochen, weil wir haben ja jetzt auf der einen Seite gesagt, es gibt viele Hürden und ich würde jetzt ganz gerne mit euch ganz, ganz praktisch und jetzt ist die Frage, bist du als Moderatorin für Teams drin? Also kannst du Breakout-Räume machen und ich kann es nicht einfach probieren? Weil ich würde jetzt ganz gerne das so machen, dass wir jetzt in zweier Gruppen zusammengehen und mal so wirklich zehn Minuten lang einer die Rolle übernimmt von, ich bin jetzt Manager, wie auch immer ihr sein wollt, ganz offen oder reserviert oder wie auch immer, aber ich bin derjenige, der lernen soll. Und die oder der andere ist derjenige, der versucht, mit was auch immer ihr für Ideen habt, die Person zu überzeugen. Zehn Minuten lang. Zu gewinnen, zu erzeugen. Wir können es auch machen, dass ihr euch alle verdrückt, dass ihr rausgeht, dass wir wirklich jetzt bis 35, bis 45 wieder hier sind. Und dann wird man mal teilen, was euch am besten so gefallen hat. Und dass ihr mal richtig wirklich in diesen Dialog reingeht, in diese Rolle reinschlüpft und sagt, hey, also... Meint ihr in 10 Minuten mit Wechsel? Harald, wenn ich es nicht besser wüsste, ich habe das vor zwei Minuten noch gemacht. Aber im wirklichen Leben, ja. Im wirklichen Leben. Das ist mein tagtägliches Problem momentan. Das ist unser wirkliches Leben ja auch hier, Güter. Also ich mache gerne mit dir dann nochmal. Ja, gerne. Ich würde es wirklich, dass wir da jetzt in ein Erleben auch reinkommen. Wenn ihr wollt, dann könnt ihr euch einen Timer setzen und nach fünf Minuten wechseln. Wenn ihr sagt, nee, lass uns mal zehn Minuten wirklich da dranbleiben und versucht mal, das mit Storytelling, wie kriegst du so einen Mindsetwechsel hin? Vielleicht habt ihr tolle Ideen für Angebote. Vielleicht erzählt ihr, wie ihr selber lernt. Also schaut mal, was fällt euch ein, um so ad hoc Elevator Pitch, aber halt 10 Minuten lang, wie kriegst du jetzt deinen Vorstand oder deinen Manager dazu, dass er sagt, okay, du hast mich dafür, wir hatten vorher Priorität, keine Zeit und all diese Hürden, dass ich über die Hürden drüber komme. Und kein Budget. Und kein Budget natürlich. Also zwei, wie ihr euch findet, man könnte mal zu den nächsten zwei hier. Kleine Kamera. Meine Kamera geht nicht mehr. Das ist Teams und meine Kamera ist, nach 10 Minuten geht meine Kamera aus und wenn es mir irgendjemand repariert, dann bin ich sofort im Time-Roll. Es ist wirklich... Ja, jetzt ist die Frage, also geht ihr mal ausschwärmend, weil wir müssen für die Onliner jetzt, wie kriegen wir euch in einen Breakout? Wir brauchen den Organisator, weil ansonsten kriegen wir den... Ihr könnt natürlich auch, wir machen eins, wir machen hier die Mikrofone zu, dann könnt ihr, weil ihr seid nicht ganz zu viele, dass ihr es als eine Diskussion quasi macht miteinander, oder? Können wir machen. Super. Also dann machen wir hier aus und ihr könnt untereinander euch gegenseitig... Das ist nur um 40. Hast du das Mikrofon hier zugemacht? Kann ich machen. Kann dich einfach stumm schalten. Genau. Jetzt hört ihr uns wahrscheinlich noch. Harald, hörst du uns noch? Wir müssen Sound ausmachen oder wir können einfach quatschen. Ah. Okay, dann können wir weiterreden. Die Julia ist auch vor Ort. Julia ist auch vor Ort. Okay, so viel sind wir ja gar nicht. Sind wir dann? Wir sind immer nur zu viert, oder? Wir sind immer nur zu viert. Hallo Peter. Wir waren doch gestern schon. Nee. Waren wir in einer Gruppe? Nee. Achso, nee. Aber ich war gestern dabei, aber nicht in derselben Gruppe. Okay. Die Aufgabe ist jetzt, wer will der Manager oder die Managerin sein? Also ich bin GF in meinem Unternehmen, aber mein Unternehmen ist nicht so groß. Ich habe zwölf Mitarbeiter. Ich glaube, da hat man Chance, dich zu überzeugen, oder? Auch so ein paar Sachen kann ich auch nachzubeziehen. Ich kann es ja mal probieren. Könnte mich ja mal versuchen zu überzeugen. Wobei ich voll auf eurer Seite bin. Das ist natürlich das Problem. Das wird für mich jetzt auch ein hartes Brot. Aber ich kenne die typischen Sprüche. Die kriege ich ja tagtäglich ab. Okay, gut. Also ihr wollt mich jetzt vom Lernen überzeugen, oder was? Genau, wie stehst du zur generativen KI? Ja, die ist da, die haben wir ausgerollt, fertig. Und wie sieht es bei dir aus? Wie setzt du die ein? Ja, ich habe eine Assistentin, die macht das schon. Aber wie willst du die Potenziale so einer Technologie einschätzen, wenn du das delegierst? Ich sehe ja, was für tolle Erfolge bei meiner Assistentin rauskommen. Stell dir mal vor, wenn du das auch brauchen würdest, würdest du noch viel erfolgreicher werden. Ich würde das mal lernen. Also bei mir muss immer alles vorbereitet sein. Also ich gehe in ein Meeting rein und es ist alles vorbereitet. Ich brauche nur noch zu entscheiden. Dann hätte ich mal eine Frage. Wenn du in ein Meeting reingehst und entscheidest, wie bereitest du für dich persönlich deine Entscheidungen vor? Also ich bekomme immer den Ausdruck von meiner Assistentin auf den Tisch gelegt, lese mir das durch und dann bin ich vorbereitet. Und du hast quasi jemanden an der Hand, der dir das Wissen so aufbereitet, dass du auf der Basis der Unterkomente dann entscheiden kannst. Also du liest die vorher durch oder wie gehst du damit um? Manchmal habe ich auch keine Zeit und dann höre ich einfach zu. Beim Zuhören entsteht dann auch die Entscheidung. Ich höre zu, was die anderen noch sagen und ja, genau. Das klingt jetzt ja auch gerade so, als ob deine Assistenz ja auch sehr viel zu tun hat und wahrscheinlich auch noch andere Aufgaben hat, als zum Beispiel die Meetings vorzubereiten und so weiter. Da könnte KI ja auch ein großer Faktor sein, da auch einfach Prozesse zu verbessern. Dann hätte die Assistenz auch vielleicht noch mehr Zeit für andere Aufgaben. Also das ist ja schon so ein Punkt, wo man dann mal schauen könnte, inwieweit man halt mit KI auch die Prozesse, die ihr jetzt immer so gemacht habt, da irgendwie anpassen kann. Also das sind ja schon Vorteile. Aber ich finde es eigentlich gut, wie es ist. Ich will keine Veränderung. Also jetzt mal Günder, noch mal ein bisschen nachgehakt. Also stell dir vor, du musst Entscheidungen treffen, du hast jemanden, der dir das vorbereitet, du gehst in ein Meeting ein, du hörst so vor. Stell dir vor, du hast ein Tool an der Hand, das dich rechtzeitig informiert, der die wesentlichen Dinge zusammenfasst, das dich auch zwischendurch immer mal wieder mit kleinen Häppchen überrascht, wo du nur drei Minuten investieren musst. und das quasi so, wie die Alisa das ja auch gerade gesagt hat, nicht nur bei dir Zeit einspart, sondern auch bei einem gesamten Vorstandsteam um dich herum, also dass deine Assistenz dann Zeit hat, nochmal andere Dinge zu finden. Aber stell dir vor, es gibt so einen Agenten im Netz, der genau die Informationen für dich aufbereitend zusammenträgt, die für dich in deiner Position und in deinem Unternehmen und mit deinen Herausforderungen relevant sind. Würde dir das gefallen? Das würde mir gefallen, wenn alle anderen das benutzen. Ich brauche das nur aufbereitet. Stell dir vor, du hättest uns Sparringpartner, wo du deine Entscheidung anhand dieser Informationen testen kannst und alternative Varianten, Entscheidungspunkte vorschlagen kannst. Meine Assistentin ist mir Sparringspartner genug. Ja, aber der System hat vielleicht nicht immer Zeit, aber stell dir vor, der Agent, der steht dir 24 Stunden zur Verfügung. Du kannst ihn auch beauftragen, nach aktuellen Dingen im Netz zu suchen, sodass du nicht immer erst abwarten musst, bis die Information bei dir aufschlägt, sondern dass dieses System vorausschauend auch agiert. Also ehrlich gesagt, ich suche nicht im Internet. Ich lasse mir das suchen. Ja, und genau das könnte so ein Agent übernehmen. Du musst jemanden beauftragen. Entschuldige, ich muss jetzt reifern. Also es ist genau das. Ich hatte gerade eben diesen Punkt. Bei uns wollen sie das ESN abstellen. Und das entscheidet jemand, der noch nie in einem ESN gearbeitet hat. Und daher bin ich jetzt auch so kackbrech. Ich lasse mir das bereitstellen. Die Assistentinnen sind super vernetzt. Und das ist tatsächlich so der Fall. Die meisten sind Guides und die sind 100, 200 Assistentinnen weltweit, sind die vernetzt. Die wissen, wen sie fragen müssen, aber die Führungskräfte nicht. Und da habe ich mit solchen Reaktionen zu tun. Damit kann ich mich nicht beschäftigen. Ich habe andere Prioritäten. Hier geht es um Geld. Leute, ich habe keine Zeit. Ich habe einen abgestimmten Ablauf. und der funktioniert. Und da wird jetzt nicht dran gerüttelt. Man optimiert. Ja, natürlich. Also du hast einen Hardcore-Job, lieber Günther. Eigentlich habe ich keinen Hardcore-Job. Nur Harald ist nicht mehr bei uns. Das ist ein dickes Brett. Und wenn du so einen Trusted Irritator hast, der auch auf Management-Ebene Vertrauen genießt, dann wird es echt schwer, wenn du den nicht mehr hast. das ist gerade der Fakt. Also du brauchst auch jemanden im Unternehmen, der quasi disruptiv unterwegs sein kann und dem man das abnimmt und dem man das glaubt. Der das auch darf. Der das auch darf und dem man vertraut. Ganz genau, ja. Das finde ich jetzt echt super interessant, weil ich glaube, das habe ich schon ein paar Mal erlebt, dass du, also wenn ich mit Teams oder zusammenarbeite, dass du immer irgendeinen hast, auf den wird gehört. Du hast einen Trust-Imitator. Muss nicht der Abteilungsleiter sein oder Teamleiter oder Projektleiter. Sondern wenn der dann sagt, das finde ich auch so und dann wird es akzeptiert. Harald hört uns ja gerade nicht. Harald hat das Guide-Netzwerk gegründet und hat es nach einer Zeit verboten bekommen, es weiterzuführen. Weil die Macht, die er dadurch hatte, die war zu groß für die HR-Leiterin. Und daraus heraus sind die Lead-Guides entstanden, die gesagt haben, okay, du trittst einen Schritt zurück, die Guides oder die aktivsten Guides übernehmen jetzt und führen das Netzwerk weiter an. Netzwerk macht. Du musst nicht alles wissen, aber so funktioniert es. Und du hast mit Managern zu tun, die sowas noch nie erfahren haben. Die immer diesen Wissensvorsprung denken, dass sie ihn haben. Aber der Gap wird immer größer. Dann ist das gar keine Frage von KI, wenn ich dich jetzt mal unterbreche, weil ich muss jetzt was nachfragen. Dann ist das eine Frage, wie man Management versteht und lebt. Und wahrscheinlich brauchen wir einen gesamten Generationswechsel, oder? Wie siehst du das? Tatsächlich, ja. Entweder braucht man einen Generationswechsel oder irgendjemand hat immer... Geschlechterwechsel vielleicht. Oder ja, sie brauchen mal einen Kopfschuss. Ich weiß es nicht. Du siehst ja immer diese Peaks, die Harald gezeigt hat. Dann ist wieder so, Moment, jetzt müssen wir uns aber darum kümmern. Ist in der Strategie, jetzt haben wir es getan und jetzt vergessen wir es wieder, gehen wir wieder in den alten Ablauf. Es ist nicht, dass es ein kontinuierliches Lernen und Anwenden ist. Das müssen wir eigentlich erreichen. Und oftmals, finde ich, dauert es einfach zu lange, wenn man solche Themen angeht, dann sind immer zu viel, zu viel, ja das könnte schief gehen und dies könnte schief gehen und das, anstatt es halt einfach mal auszuprobieren und ich Ich meine, wenn jetzt was schief geht, dann geht jetzt auch die Welt nicht unter. Dann lernt man halt aus dem Fehler und macht das nächste Mal besser. Also das ist, finde ich, manchmal auch noch so ein Problem, dass dann zu viele Risiken mitbedacht werden, anstatt es einfach mal auszuprobieren. Die Prioritäten liegen ja auch ganz streng im Geldverdienen auf ihren Zielen. Die haben also eine ganz andere Sichtweise auf die Dinge. Dann sind so langfristige Ziele wie, wir müssen eine Unternehmensentwicklung dahin bekommen. Die rücken im Hintergrund. Es geht darum, diese Firma am Leben zu erhalten und weiterführen zu können. Gerade jetzt, wo wir den Split-off machen mit Mustang, geht es darum, wir müssen Geld verdienen. Was ist wirklich wichtig? Dass die Firma läuft. Und alles andere, haben wir jetzt gerade kein Geld für, werden Stellen eingespart. Trainings ausführen. Weil wir das Training gemacht haben, das war umsonst, durften wir es ja natürlich auch machen. Aber du brauchst so ein Netzwerk, brauchst einen Community-Manager dafür. Oh, wir sehen uns im geteilten Bildschirm vom Harald. Könnt ihr uns wieder hören? Ja, wir können euch hören. Wir holen die Leute gerade wieder zusammen und dann wird man... Ich durfte Manager spielen, Harald. Ich habe die andere Seite gelogen. Okay, sie ist kaputt. Ja, kannst du löschen die Nachricht, Harald. Und das bei einem Gadget-Experten wie du. Ich glaube dir ja. Ja, ich glaube dir ja. Musst du nicht noch schreiben. Ich weiß, dass du das kannst. Ich dachte einfach, du hättest einen Schieber davor gehabt, Harald. Hätte ja sein können. Aber danke für die Antwort. Fühle mich wertgeschätzt, dass du geantwortet hast. Das ist auch noch so ein Problem. Teilweise wird man einfach nur ignoriert. Katja, Alicia, ihr kennt das vielleicht. Man wird wirklich ignoriert. aber du gehst gar nicht drauf ein, ärgert sich aber im Hintergrund und kriegst dann über seinen Chef dann nochmal die Eskalation ab. Hallo Günther. So, ihr könnt uns wieder hören, Onliner? Ja. Ich wurde stumm geschaltet. Mit Absicht. Keiner weiß warum. Also ich würde jetzt mit dem, was ihr jetzt gerade besprochen habt, weil ich nicht den Konzept vor Ort bin, ist einfach schnell in den Chat von unserem Raum reinschreiben. Ich würde jetzt durchgehen und wenn sich jeder vielleicht einen Satz überlegt oder ein Argument, wo er sagt, das will ich jetzt mit der Gruppe teilen. Ich würde es aufnehmen und dann haben wir eine lange Liste von Ideen. Ich würde es jetzt gar nicht bewerten wollen, weil ich bin einfach überzeugt davon, dass sie alle toll sind und je nachdem könnt ihr euch dann raussuchen oder nochmal besprechen, wo wir tiefer reingehen. Ist das in Ordnung? Dann fangen wir an. Da ist der Würfel. Ich würde sagen, wir machen dann auch den Sprung zu online. Machen wir mal zwei, drei offline. Und ihr habt ja quasi, ja, schauen wir mal, wie viele Punkte ihr dann habt. Ich teile mal die Erkenntnis, dass wir vom Lernen auch schon sprechen, wenn sich ein Manager außenkonform bewegt. Also das heißt auch, wenn er in Runden geht, wo beispielsweise Unternehmensthemen im Mitarbeiterkreis diskutiert werden und sich auch darauf einlädt. Das ist schon ein Forum, wo man einen Angriffspunkt als Manager hat, erstmal als Rückmeldung aus dem Unternehmen, als Sparing und gleichzeitig auch Ableitungen treffen kann. Okay, wie kommt denn auch meine Aussage oder meine Strategie auf dem Unternehmen an? Das war jetzt ein Hebel, den wir, glaube ich, herausgearbeitet haben. Und gar nicht so, wie verändert sich jetzt KI und wie lerne ich das, sondern in den Dialog gehen. Also quasi unter dem Begriff Approachable, wenn man es Englisch formulieren würde, also Zugänglichkeit. Ja. Mache ich es deutsch, Zugänglichkeit. Also ich versuche für euch mitzuhalten, aber es wird nicht wörtlich sein. Ja. Also ich mache es ganz kurz, Weil das, was du gerade aufgeschrieben hast, trifft 100 Prozent. Mein Manager hier, der war so vehement verbohrt in seinem Thema. Da war nichts zu machen. Ich habe es über Ego probiert. Ich habe es über Leadership und über Vorreiter und Treiber. All diese Buzzwords habe ich alle reingebracht. Er hat alles an sich runtergleiten lassen wie Öl. Wie ist der Schrauben? Also ich habe den Manager repräsentiert. Und aus meiner Wahrnehmung, der Typ, der hat mir nur die Zeit gestohlen. keine Ahnung vom Tagesgeschäft. Das habe jetzt nicht ich gesagt. Also von daher, ich wollte es vorher natürlich schon sehr schwarz-weiß meinen, aber wie gesagt, ich glaube nicht, dass das schlecht und böse ist. Ich glaube, dass wir systematisch die Leute in diese Situation bringen, aus dieser Überforderung, Angst und bla bla bla, genauso zu reagieren. Und ich glaube, wenn wir uns ganz ehrlich machen, dann fällt es uns nicht schwer, in so eine Rolle zu rutschen. Also ich hatte heute Morgen um 9.30 Uhr genauso mit dem Europaschef für Financial Service so einen Dialog. Deswegen ist mir das noch so präsent. Und genau wie es der Harald sagt, die Rahmenbedingungen, also ich sage jetzt mal, das individuelle Bonussystem oder bei Executive Short-Term-Bonus ist teilweise so pervers, dass das aktiv sinnvolle unternehmerische Prioritäten und Entscheidungen konterkariert. Schauen wir mal online. Günther, du hattest vorher abgeschnitten, darum kriegst du jetzt das erste Wort. Du hast da auch schon was geschrieben. Ja, ich hatte schon geschrieben. Aber sag es mal laut, weil es hat vielleicht nicht jeder den Chat. Ja, also die Situation, die wir momentan noch haben. Es geht darum, das alles am Laufen zu halten. Und es ist einfach, die Prioritäten sind so gesetzt, dass sie nichts anderes sehen, außer den Betrieb am Laufen zu halten. Und alles andere ist gerade unwichtig. Und auch da ist keine Weitsicht mehr. Da ist keine großartige Strategie mehr. Die Strategie wurde gerade aufgeteilt in ganz kurz, also low-hanging fruits und dann midterm und longterm. Und longterm ist so weit weg, dass man sagen kann, das ist auch realitätsfremd, weil die Welt ändert sich eh wieder. Ich habe jetzt gerade eben die Situation gehabt, dieses Vorstandsmitglied meint es ja nicht böse, sie meint es ja gut. Sie will uns ja schützen vor zu vielen Kommunikationsmedien und will dann drei Kommunikationsmedien in eine zusammenfassen. Blöderweise ist das ESN dazwischen. Und damit beschneidet sie, ich sage mal, dieses One-to-many, die Kommunikation. Und das ist so, als wenn ich jetzt mit einer Gabel eine Suppe essen wollte, mit dem Tool, was sie damit ersetzen möchte. Sie macht es aus bestem Wissen und Gewissen, aber hat kein Wissen über Enterprise Social Network. Ich glaube, es geht ein bisschen auf diese Session, wie finde ich heraus, was ich nicht weiß. Das Thema ist auch die Lücke bewusst zu machen. Also die Lücke bewusst machen und vielleicht auch noch gute Beispiele nennen. Vielleicht ist das ein gutes Beispiel, wie jemand dann in Storytelling sagt, das habe ich erlebt. Ich würde es dann nicht persönlich sagen, ich würde es allgemein sagen. Das ist der Grund, das stimmt jetzt. Das könnte ein Ansatz sein. Ich habe jetzt eine Blog-Serie aufgesetzt, wo ich jedes Mal Storytelling mache, was alles ein Vorteil ist. Ich hoffe, es wird gelesen. Also ich übernehme jetzt einfach mal die Rolle. vielleicht auch eins. Ich glaube, das wird die Spannende. Ich gehe jetzt mal aus, es gibt genauso lernresistente Menschen in jeder Ebene. Also ich als Führungskraft habe auch die anderen kennengelernt. Und ich glaube, das Wichtige ist, eher zu sehen, was für eine, und das wird wahrscheinlich auch das Spannende sein, was für eine Art und was für eine Methodik des Lernens ist wichtig in unterschiedlichen Führungsebenen und Führungsrollen und wie kann ich die Methodik des Lernens damit verbinden, was alle anderen im Unternehmen nutzen. Und das ist, glaube ich, das Wichtige. Und das andere ist natürlich, ich muss natürlich erstmal die Rolle der Führungskraft richtig beschreiben, damit ich weiß, was ich als Skills oder Behaviours, was ich für unterschiedliche Anforderungen habe und die da vielleicht nicht erfülle. Und das ist dann tatsächlich auch mein Lerninhalt. Also nicht das, was jeder andere mag. Da kann ich noch was zu unterstützen sagen. Wenn ich in die Rolle des Trainers reingehe und trainiere unsere Führungsebene, dann wirkt das so, als wenn ich ja mehr wüsste als Sie und der Oberlehrer bin. Und das mögen wir gar nicht. Das klingt für uns jetzt so, als das geht gar nicht. Aber ganz ehrlich, wenn jemand in die Rolle des Trainers, der Führungskraft, in die Rolle des Entscheiders gehen. Und dann kommt jemand zu euch und nimmt diese Hierarchie wahr und sagt, du bist jetzt mein Chef. Du bist Chef, weil du mehr weißt als ich. Und ich habe jetzt eine Frage. Und dann kommst du und du sagst, ich weiß es nicht. Das ist doch für beide Seiten erst mal schwierig. Obwohl wir natürlich sagen, nee. Eigentlich, wie finden wir es raus? Na ja, die Ratschungskraft löse ich das immer, indem ich Gegenfragen stelle. Also wenn ich was nicht weiß. Also Harald hat es ja gerade so ein bisschen beschrieben. Die Situation ist ja eigentlich, es geht nicht darum, technisch zu überzeugen, sondern je höher wir kommen, umso emotionaler wird jede Situation. Das heißt, wir haben da in der Wordcloud ja gesehen, Ängste, unterbewusste, wie sagt man denn, fehlendes Selbstbewusstsein für die Rolle, die man ist, auch dass man unwissend ist als Führungskraft und als Senior Executive. Und mein Ansatz wäre eigentlich, wir reden halt hier immer sehr technisch sinnvoll, rational. Aber wir müssen ja, wir reden ja beim Thema, was können wir verändern zum Thema Lernen über Veränderung. Und Veränderung heißt, der Mensch muss sich verändern. Und jetzt ist meine Hypothese, wir müssen in dem Einzelgespräch verstehen, was der für einen Bedarf hat, für einen emotionalen Bedarf. Jede Entscheidung ist meiner Meinung nach basierend auf einer Emotion, egal in welcher Hierarchie, Flughöhe der Mensch unterwegs ist. Und das müssen wir herausfinden und die Sensibilität dafür, das herauszuhören, herauszuarbeiten, herauszufragen, das ist die große Herausforderung. Wenn ich das aber verstanden habe, dann kann ich auch mit meinem technischen Wissen Optionen auf dem Tisch legen und sagen, du guck mal, um dieses Thema anzugehen, da haben wir hier ein Chatbot, da kannst du dir Zeit sparen. Oder hier haben wir eine LernOS, da kannst du dich mit KI vertrauen. Oder hier haben wir eine andere Option. Und dann kann derjenige selber entscheiden, weil er ist ja Entscheidungsträger, wie er für sich anfängt zu lernen. Und das wäre jetzt so meine Hypothese, dass man da mehr Achtsamkeit drauf setzt, zu verstehen, was ist dieser emotionale Bedarf. Lass uns mal die Runde weitermachen, dass wir möglichst viele einzelne kurze Statements noch sammeln. Genau, deswegen. Okay, ich gebe Gas. Also wir haben diskutiert auch, weil wir ja dieses Thema mit der Angst und der Scham auch hatten, also dass man wahrscheinlich auch Angebote auf dem gleichen Hierarchie-Level machen sollte. Also bei uns im Unternehmen, unsere Top-Führungskräfte, die machen ganz oft Lernreisen, bei denen sie sich mit anderen Leuten auf Sea-Level treffen und Themen diskutieren, wie KI und so weiter. Das ist für die ein geschützter Raum, wo sie dann nochmal sagen können, keine Ahnung, worüber ihr gerade sprecht, das würden sie vielleicht bei uns im Unternehmen eben nicht tun, aber da so diesen geschützten Raum auch für die zu schaffen, dass die sich öffnen können und dann eben auch lernen können. Also das war so ein Ansatz von uns. Zwar zementiert man damit auch so ein bisschen die Hierarchie-Ebenen, aber man kann das ja mit anderen Angeboten, dann versuchen wir da so ein bisschen Mentoring, keine Ahnung, dann auch zu lösen. Genau, und vielleicht noch ein Hinweis. Wir haben auch gesagt, oft sind es bei uns gar nicht die ganz oben. Also die sind bei uns sehr, dass die verstanden haben, wir müssen auch irgendwie gucken, das große Ganze, damit wir auch so ein bisschen verstehen, was unser Unternehmen in den nächsten 20 Jahren alles so begegnen kann eventuell. Die dazwischen sind oft die mit den extrem vollen Terminkalendern. Da kommt der Druck von oben und von unten und da ist es eigentlich ein Riesenthema. Ja, stimmt. Haben wir noch ein, zwei? Kurz. Also, ich habe das Angebot gemacht mit einem Reverse Mentoring. Es ist natürlich immer eine Frage der Zeit. Wir wissen, es ist nicht viel Zeit da, aber wenn man halt klar herausstellt, auch was Vorteile von sowas sein kann und wenn eben nicht gelernt wird, was dann hinten runterfällt, dass das ein Angebot wäre und das muss natürlich jemanden finden, man muss die Chemie stimmen und man muss die Erwartungen vorher festlegen, die Verbrauen aufbauen, wie lange es dauern soll. Aber auf der einen Seite kann das Management halt quasi adressieren, was es benötigt und es werden in solchen Gesprächen dann eben weitere Lücken identifiziert. Und zum anderen ist er damit auch ein bisschen mehr an der Basis bei den Mitarbeitern. haben wir online noch ein letztes Wort? Ich würde sagen, dranbleiben. Nicht aufgeben. Ich bin dabei. Das wird, was ich mit schreiben konnte, die Online-Internen haben auch etwas mit reingeschrieben. Ich glaube, es gibt da draußen noch ganz viele Methoden. Ich möchte euch einfach den Mut machen, es geht. Wir haben bei der